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未来零售生态:共生、互生、再生

2017-10-27 16:04:42来源:

我们处在一个变革的时代。第四次零售革命的实质是无界零售,终极目标是在“知人、知货、知场”的基础上,重构零售的成本、效率、体验。

抓住“不变”的本质,同时在战略和组织的方法论上积极“求变”,是我们和这个时代共存、共演的必经之路。

我经常思考这样一个问题:在未来的无界零售时代,价值是如何被创造的?与之对应的,未来的组织会变成什么样子?组织应该如何调整,完成自我蜕变,以适应和拥抱新的趋势?

这里我想与大家分享我的一些思考成果,这些成果来源于京东十多年来的实践,也来源于我们对于未来商业范式的理解。我相信这些思考不仅仅适用于京东,对于大多数和我们一样正在探索未来组织范式的伙伴企业来说,同样具有启发意义。

组织嬗变的缘起

“环境”、“战略”和“组织”是相互匹配的三个要素。所以说并不存在最好的“那一个”组织形式,只有最匹配当前环境和战略的组织模式。

为什么要在今天谈组织的嬗变?不是赶时髦,也不是随大流。而是我们确确实实看到:未来的零售环境会发生翻天覆地的变化,并且我们的战略也会随之而变。这两股力量交汇在一起,共同对组织能力提出了新的要求。

环境:VUCA化的无界零售

毫不夸张地说,即将到来的“第四次零售革命”会彻底改变整个零售行业的格局。

未来无界零售的环境会趋于VUCA化——变得极其不稳定(Volatile)、不确定(Uncertain)、复杂(Complex)和模糊(Ambiguous)。零售业会呈现出以下几个特点:消费者越来越追求个性化的产品和服务,传统销售预测工具的准确率会大不如前;零售的场景会越来越分散化、碎片化,对入口和流量变化的预测会越来越困难;跨界越来越普遍,零售与其他行业(如社交、内容、硬件、技术)相互渗透,竞争与合作的规则变得更加复杂,对成功因素的判断也更为模糊不清。

未来零售环境的VUCA化将会给组织提出很大挑战:不稳定性要求我们的响应更加敏捷;不确定性意味着企业需要收集更加系统、全面的信息;复杂性要求企业进行组织重构;而模糊性则需要我们带着开放的心态,对可能的机会进行试验求证。

传统的管控式科层组织以“计划、管理、控制”为核心,难以支持快速敏捷的创新、适应未来无界零售时代的要求。因此,我们必须要对现有的组织模式作出改变。

战略:一体化的开放

第四次零售革命的到来引发京东战略的更新:我们要从“一体化”走到“一体化的开放”模式。

一直以来,京东笃信“成本、效率、体验”,我们这样定位京东的核心竞争力:前端用户体验,后端成本、效率。前端谁的客户体验更好、后端谁的成本更低,谁就有持续的竞争力。团队是基础层、根基层,上面一层是系统层,就是公司最核心的三个系统——IT系统、物流系统和财务系统,最上面就是用户(图1:京东商城的“倒三角”战略模型)。

在过去的十几年里,中国电商行业总体来说发展得还不太成熟,配套服务相对不完善,在这种情况下垂直一体化是保证成本、效率、体验的最佳方式。以物流服务为例,长期以来快递公司的物流配送速度难以保证、服务水准不尽如人意,成为阻碍电商发展的一大痛点。因此,京东坚持投入自建物流,通过一体化整合的模式来保证效率和用户体验。我们相信,这是产生价值的,最终也一定能够带来价值。今天,物流确实成为了京东极其重要的差异化优势的来源。

走到未来,我们可以预见的是:电商环境会越来越成熟:社会物流的水平不断提高、零售数据的沉淀日益丰富、基于数据的服务层出不穷……零售基础设施和今天不可同日而语。这意味着:借助现代化的技术手段,企业可以轻易地调动专业的商品流、数据流和资金流服务,无需自建。换句话说,未来“成本、效率、体验”不再是通过一体化整合的模式、从企业内部求,而是依靠平台化、网络化,从企业外部求。网络协同会超过规模经济的力量,成为实现“成本、效率、体验”的重要驱动因子。

在“第四次零售革命”的大潮中,京东致力于成为未来零售基础设施的服务商。我们将变得更加开放,向社会提供“零售即服务(Retail as a Service, RaaS)”的解决方案。一方面,今天京东所拥有的资源和能力将不仅仅服务于自身的平台,还要对外开放——首先通过“模块化”,将业务活动打包成独立的、可复用的组件,其次通过“平台化”形成稳定、可规模化的产品,最后通过“生态化”将内部使用的模块对外赋能客户;另一方面,我们会连接和调动外部的资源和能力,不仅仅追求“为我所有”,还要“为我所用”,不断突破自身能力、规模和速度的边界。

从“一体化”走到“一体化的开放”,对京东来说是一个巨大的战略转变。我们的客户不仅仅是网上的消费者、供应商和卖家,还有线上、线下的其他零售商、品牌商与合作伙伴。我们的系统不仅仅要支撑京东商城的业务,还要服务于未来的无界零售场景、赋能于供应商和品牌商。这都需要依靠底层最核心的团队能力和组织保障(图2:京东集团业务发展“T型理论”)。在过去的组织模式中,由于我们只需要服务于单一的零售场景——京东商城,各项业务活动在长期的磨合中,已经形成了“你中有我、我中有你”的咬合关系,这意味着配合度取决于执行力。但是未来的战略决定了我们需要面向多场景、多客户的类型,这就需要我们打开原来业务之间的关系,更加标准化、灵活性地满足外部市场不断变化的需求。因此,现有的组织模式必须要进行改变。

“变”是今天这个时代不变的主题。环境在改变,随着“第四次零售革命”的到来,零售活动会变得无处不在,商业范式会快速更替。战略在改变,未来京东会从“一体化”走向“一体化的开放”,同合作伙伴一起提供零售即服务的解决方案。所以,组织也必须改变。这是我们为了实现战略愿景必须迈出的一步。

走向积木型组织

所以,京东的组织应该如何改变?

京东过去的组织形态如果用两个字概括,就是“整合”——以内部模块为基础,依据外部变化将各个环节衔接在一起,形成高效的整体解决方案。

未来,为了服务于多元的场景和多变的需求,京东的组织需要变得更为灵活、敏捷,成为积木型的组织。积木型组织的含义是:打开业务环节之间的强耦合关系,使之成为一个个可拆分、可配置、可组装的插件。通过对多个可选插件的个性化组合,可以满足客户不同的偏好和需求(图3:京东的积木型组织)。就像乐高积木一样,乐高有3200块左右的标准化砖块,通过统一的接口进行不同的组合叠加后,能够拼装成任何一个你能想象得到的造型——小到一辆汽车模型,大到活灵活现地重现2012年伦敦奥运会盛况。

积木组织的形态可以概括为“整合+组合”。整合是以京东为主导的:根据未来零售创新的趋势,京东非常高效地整合出一套“一体化的解决方案”,直接助能(enable)于客户;组合则是以业务为主导的:客户可以在类似于应用商店的平台上挑选应用的组合,满足各自的需要,也就是说客户是被平台所赋能(empower)。

“整合”与“组合”形成平衡和统一:在前端,是灵活自主的业务团队,这些业务团队离客户最近,能够精准地理解需求,并在此基础上快速响应。支撑前端业务的是京东能力与资源的组件——也就是标准化的业务积木,它们以产品或接口的形式开放给前端业务,并在复用过程中不断迭代更新、自我强化。在最后端的是与业务弱相关的职能积木,也是全集团的公共基础设施。这些积木在各自的领域内不断深入求精,并支持整个组织体系的运转。所以,整个组织体系是资源协同和敏捷应变的统一:越是在前端,组合性就越高,充分调动业务团队的灵活应变性;越是在后端,整合性就越高,最大限度地进行资源协同和复用,最终达成“合则全盘调动、分则独立运营”的组织状态。

积木型组织具有三个特点(3O):灵活组合(Orchestrated)、赋能开放(Open)、随需应变(On-demand)。

灵活组合(Orchestrated)

灵活组合是指京东自身业务的标准化、组件化。

经过十多年的业务发展,京东已经积累了大量的资源和能力。例如我们具有领先的物流系统、IT系统和财务系统,这三大系统构成了京东最重要的基础设施,但是在过去它们是相互适应、咬合在一起的。换句话说,如果单独地拿出单个系统,很难成为独立的、可以对外服务的产品。

灵活组合要求不同的业务活动能够标准化、组件化,从而可以随意地配搭。就像交响乐团表演时,指挥既可以调动某个器乐组单独演奏章节,也可以协调几个器乐组一同合奏章节,展现对交响乐的不同表达。

京东在“灵活组合”上进行了积极的探索,“开普勒”项目就是建立在对各个业务活动组件化的基础上。我们将电商、物流、客服、交易、数据、选品等业务环节API化后组装起来,提供给流量端。流量端可以根据自己的不同情况选择部分或全部组件,通过导购、入驻、买断等方式接入京东的电商服务,实现流量的变现。例如,我们与腾讯、今日头条、百度、奇虎360等合作伙伴分别推出了京腾、京条、京度和京奇计划,都涉及到开普勒项目,这些无线应用背后的电商交易、交付等由京东来实现。

赋能开放(Open)

赋能开放是指将京东的积木组件开放给外部(由内而外),同时也连接外部资源为己所用(由外而内)。

京东过去的成长逻辑主要是依赖自建和自营。在这一过程中,我们建立起了规模优势和良好的口碑。我们相信:未来随着物联网和智能技术的发展,零售业的成本、效率、体验不仅仅是从自身求,还要从外部求;不仅仅依靠自建式的规模经济,还要借助连接式的网络效应。因此,未来京东要赋能开放,并通过赋能开放进一步放大目前的成本、效率、体验优势。这意味着:我们的基础设施不能仅仅服务于单个企业,而是应该让更多方受益:通过开放、连接,将积木的作用发挥到极致。同时,我们也会更加开放地接入外部的资源能力,服务和丰富京东的生态,实现共生、互生、再生的良性增长。

例如:今年4月,京东正式组建了物流子集团,向全社会输出京东物流的专业能力,提供供应链服务、快递、快运、跨境物流、云+物流科技等服务。这既是对京东自身规模经济的放大,又能够帮助产业链上下游的合作伙伴降低供应链成本、提升流通效率,共同打造极致的客户体验。比如:在我们为体育用品公司李宁服务的案例中,打通了其原本分散运营的电商、B2B、分公司/经销商库存,通过库存整合、同仓运营,实现了供应链效率和成本的优化:存储效率提升2倍,存储面积减少8%,每年物流成本下降150万元。在开放的过程中,我们也积极连接外部优质的物流资源共同提供快运、快递、跨境物流等服务,向合作伙伴提供更加灵活多样的解决方案。

随需应变(On-demand)

随需应变是指:最终积木的组合会契合客户化的需要,并根据不同客户的不同需求而改变。

过去京东所有的业务活动只服务于一个场景:京东商城。无论是仓配、运营、服务还是营销,标准都相对固定。未来我们的客户可能是无界零售场景中的任何一个用户、渠道、商家或品牌商。它们的规模可大可小、SKU数量可多可少、业务需求可繁可简。但无论是哪一种情况,组织系统都要保障我们提供随需而变的服务,符合每个客户的独特需要。

京东正在摸索这样的业务和组织模式。一方面,通过对已有业务能力的积木化,形成可配置的解决方案;另一方面,在我们与不同伙伴合作的过程中,积极发展和打磨符合新业务场景的积木。例如在与中石化的战略合作中,我们基于电商业务活动的基础提供商品联采、物流配送、金融、油品供应等服务。但是为了更好地满足中石化的业务需要,这些业务实践都进行了定制化——根据中石化的既有技术架构、场景和数据,提供定制化的技术和智慧选品方案,与原有的流程又有所不同。

在京东从“零售商”向“服务全社会的零售基础设施服务商”转型的过程中,随需应变会逐渐流程化、常态化,成为积木组织模式的印记。

未来零售生态:共生、互生、再生

最后,我想和大家分享一些对于未来零售生态的展望。

其实积木型组织的意义不仅停留在组织层面,在更大范围内也与整个零售生态息息相关。京东从“整合”型的组织走向“整合+组合”的积木型组织,反映了我们对于零售生态理解的改变。

从“十节甘蔗”到“积木理论”

十年前,京东提出过一个“十节甘蔗”理论,把消费品零售的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等10个环节。其中,前5个环节归品牌商,后5个环节归零售商。

我们认为:一节甘蔗的长短在短期内是可以发生变化的,但长期来说是固定的。如何在固定的利润水平上发掘更大的价值?最为简单直接的方法就是“吃掉更多的甘蔗节数”。所以京东不只是做交易平台,还将业务延伸至仓储、配送、售后、营销等其他环节。我们通过这种方式来创造价值、获得回报。

如果把十节甘蔗和积木理论进行对比,可以发现两者在基本假设上的差异(表:十节甘蔗VS.积木理论):在积木理论的框架下,增长不是来源于前后向一体化(吃掉更多的甘蔗节数),而是与更多的“积木”拼接在一起,通过连接实现成长。这要求企业具有更加开放的心态。如果说“吃掉更多的甘蔗节数”代表的是一种“我赢你输”的思维,那么“与更多积木拼接在一起”则代表了一种“共赢共享”的思维。在积木理论中,各个积木是相互依存的——共同把饼做大,再分享各自的利润。

未来零售生态:共生、互生、再生

未来零售生态会是怎样的呢?我相信它一定会越来越开放、协作。

在去中心化的无界零售场景下,未来零售交易的核心将不再以流量为中心,而是更关注交易的本质——“产品”、“服务”、“体验”和“数据”。品牌商和零售企业只需要聚焦在自己最擅长的事情上,例如将产品做到极致、将场景(体验)运营到极致,然后将其他环节交给零售基础设施的服务商,形成总体的最佳解决方案。

也就是说,企业或个人无需面面俱到,只要有“一技之长”——拥有产品、服务、场景(体验)或数据的最长板——再积极寻找其他的长板“积木”拼接在一起,就能够实现成本、效率、体验的最优组合。

零售的未来不是“帝国”,而是“盟国”,每个参与者将自己的那块或那几块“积木”定义清楚,并不断优化,最终不同的积木组合在一起,演化出无界零售的无界场景。零售的游戏规则不再是“竞争趋同”,而是“竞争求异”,每个参与者最关心的是建构好自己那块“独特”的积木,从而在零售生态中获取无法取代的地位。这样,不同的积木以不同的方式组装在一起,构成未来共生、互生、再生的零售生态。

其中,京东的角色将会是“CEO”——共创(Co-create)、赋能(Empower)、开放(Open),同合作伙伴一起,推动一个崭新的商业时代的到来。

 
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